تولیدکنندگان می توانند با تمرکز بر چهار موضوع تولید، طراحی محصول، بازیافت ارزش و مدیریت چرخه تامین، ارزش های تجاری تاز ه ای ایجاد کنند، هزینه ها را بهینه کنند و ثبات عملیاتی خود را افزایش دهند

رشد سریع در بازارهای نوظهور باعث افزایش چشمگیر تقاضا برای منابع شده است و تامین بسیاری از مواد خام روزبه روز دشوارتر می شود.

به نظر می رسد که روند افزایشی قیمت کالاها تا مدت ها برقرار خواهد بود. اما سازمان ها می توانند میزان هزینه های تولید خود را با استفاده مجدد از مواد نصف کنند. برخی شرکت ها حتی به این فکر افتاده اند که در مدل های جدید کسب وکار خود، مالکیت خود بر مواد مورد استفاده در تولید را حتی پس از فروش حفظ کنند. این فعالیت می تواند شامل در نظر گرفتن سازوکارهایی باشد که مشتریان را وادار کند که پس از اتمام عمر محصول مواد مورد استفاده (که عمر مفیدش تمام شده) را به شرکت تولیدکننده برگردانند تا شرکت بتواند ارزش بیشتری از آن حاصل کند.

تعدادی از سازمان ها طرح هایی برای غلبه بر محدودیت منابع تولید آغاز کرده اند؛ اما اغلب تلاش ها متمرکز بر محصولات درونی کسب وکار است و از رویکردهای بهبود سنتی بهره می برند؛ مانند تولید ناب و تسریع جریان مواد و اطلاعات. این روش ها معمولا نمی توانند هزینه های انرژی و منابع و محدودیت های آنها را به صورت کامل در نظر بگیرند، زیرا فقدان یک رویکرد سیستماتیک و کل نگر هستند که همه بخش های زنجیره تامین را مورد مطالعه قرار دهد و فرصت های بهبود را در نظر بگیرد.

اولویت بندی نواحی ای که بیشترین تاثیر را دارند

ابتدا باید بر فعالیت هایی در درون عملیات تولید خود تمرکز کنید که بیشترین کنترل را می توانید بر آن اعمال نمایید. سپس می توانید به فعالیت هایی روی بیاورید که نیازمند همکاری سایر سازمان ها، مشتریان یا سایر ذی نفعان باشند. به ویژه، باید فعالیت هایی را در اولویت قرار دهید که با توجه به موقعیت آنها در چرخه تولید، بیشترین ظرفیت بالقوه را برای تاثیرگذاری بر بهره وری دارند.

تولیدکنندگان منابع خام: سازمان هایی که عمدتا بر تغییر شکل مواد و تبدیل آنها به دروندادهای مورد استفاده در سایر شرکت ها می اندیشند باید کار خود را با بهینه سازی تولید برای دستیابی به بهره وری منابع آغاز کنند.

اینگونه از سازمان ها می توانند بیشترین بهره برداری را با کاهش میزان انرژی مصرفی در تولید کسب کنند. در واقع، عملیات شرکت های حوزه معدن تا ده برابر بیشتر از عملیات سازمان هایی انرژی می برد که از محصولات آنها استفاده می کنند. به عنوان گام بعدی، تولیدکنندگان باید بازیافت پسماندها را اولویت بندی کنند.

تولیدکنندگان پایین دستی: شرکت هایی که عمدتا بر قطعه سازی یا ساختن محصولات نهایی تمرکز دارند می توانند با بهینه سازی محصولات جهت استفاده کارآتر از مواد کار خود را آغاز کنند. این شرکت ها بهره برداری خود را می توانند با طراحی محصولاتی برای کاهش نیازمندی های مواد، کمینه سازی انرژی مصرفی تحقق بخشند و اطمینان حاصل کنند که مواد را می توان در پایان چرخه عمر مورد بازیافت و استفاده مجدد قرار داد.

شرکت های مدیریت پسماند: شرکت هایی که به پسماندهای تولید رسیدگی می کنند (شامل شرکت هایی که آنها را جمع آوری می کنند و مورد پردازش و مدیریت قرار می دهند) باید کار خود را با بهینه سازی فرآیندها و ایجاد بازارهای تازه برای استفاده مجدد از مواد آغاز کنند. آنها باید فعالیت های مربوط به اولویت بندی و گردآوری مواد به وجود آورند و قابلیت های لازم برای استخراج مواد پرارزش از جریان عمومی پسماند را با کمترین هزینه مورد توجه قرار دهند. آنها باید مدل های کسب وکاری را نیز برای کمک به سایر سازمان ها در خصوص استراتژی های بازیافت و منابع تولید تدوین کنند.

راه حل:

برای رسیدن به بهره وری در منابع، بهینه سازی کنید

سازمان های تولیدی بسته به اینکه در کجای چرخه تولید قرار داشته باشند؛ باید برای دستیابی به بهره وری در منابع در سه بخش تلاش کنند: تولید و طراحی محصول، بازیافت ارزش و مدیریت چرخه تامین.

تولید

اغلب تولیدکنندگان با پیاده سازی برنامه هایی جهت بهبود بهره وری نیروی کار و سرمایه (مثلا از طریق تولید ناب) دستاوردهای خوبی در ناحیه تولید کسب کرده اند. این برنامه ها اگر با برنامه هایی جهت کاهش مصرف انرژی و مواد خام همراه باشند می توانند بهره وری منابع را افزایش دهند. در خصوص انرژی، سازمان ها می توانند با کاهش مصرف انرژی به سطح خوبی از بهره وری برسند؛ زیرا هزینه های مربوط به انرژی معمولا ۲۰ درصد هزینه های کلی تولید را در شرکت های تولیدی تشکیل می دهند. چهار گام برای افزایش بهره وری در بخش انرژی تولید می توان پیشنهاد کرد:

سازمان ها می توانند از روش شناسی تعیین ارزش افزوده ناب برای ثبت مصرف انرژی در هر کدام از مراحل عملیات تولید خود استفاده کنند. این روش به آنها کمک می کند که حداقل انرژی لازم را به صورت ترمودینامیک محاسبه کنند و مصرف واقعی را به نسبت به این حد محاسبه شده بسنجند. با انجام این کار ناحیه هایی که انرژی در آنها بیش از حد تلف می شود محاسبه می شود.

راه دوم فراتر رفتن از این تحلیل ترمودینامیکی است؛ به صورتی که با یکپارچه سازی سیستم های گرمایشی و سرمایشی و برقرارکردن نوعی تبادل گرما بین این دو سیستم به صورتی فعال تر می توان بهره وری انرژی را افزایش داد.

روش سوم آن است که سازمان ها از رویکردهای ناب برای تعیین طراحی مطلوب فرآیندها و تغییراتی که باید در تجهیزات در جهت کارآیی بهتر از نظر انرژی استفاده کنند. یک شرکت چینی با این کار توانست حدود ۲/۱ میلیون دلار طی یک سال صرفه جویی کند.

روش چهارم این است که واسط های بین اجزای تولید را بهینه سازی کنید. مانند واحدهای خنک کننده آب یا واحدهای تامین انرژی. یک کارخانه مواد شیمیایی با افزایش ظرفیت دیگ بخار خود و از طریق بهبود مصرف توانست دو میلیون دلار صرفه جویی کند. باید در این باره دقت شود که منابع مورد نیاز برای انتقال بین اجزای مختلف تولید نباید از حدی که برای آنها تعریف شده فراتر بروند؛ زیرا در اغلب موارد به علت عدم پذیرش واحد بعدی این مواد از بین می روند.

طراحی تولید

سازمان ها با تعبیه پارامترهای انرژی و مواد در رویکردهای طراحی تولید خود می توانند استفاده از موادی که غیرقابل تجدید هستند یا موادی را که تامین آنها دشوار است یا گران هستند کاهش دهند. تغییر طرح محصول می تواند فرصت هایی را برای بازیافت و استفاده مجدد از اجزای مواد تولید در انتهای چرخه عمر محصول افزایش دهد. طراحان می توانند با تعبیه ویژگی های انرژی ها و منابع مانا و پایا در محصولات خود تاثیر منفی محصولات خود بر محیط را به حداقل برسانند.

این اصول پایداری و پایایی، فلسفه ای را با نام طراحی حلقوی شکل می دهند که از محصولات فراتر می رود و سیستم ها و مدل های کسب وکار را هم شامل می شود. سازمان هایی که این گام ها را طی می کنند می توانند هزینه ها را کاهش دهند و تطابق خود را با مقررات افزایش دهند؛ ضمن اینکه وجهه خود را نیز ارتقا دهند و رابطه خوبی با مشتریان و سایر ذی نفعان برقرار سازند.

چند رویکرد درباره طراحی تولید وجود دارد؛ مثلا سازمان ها می توانند با مهندسی معکوس محصولات رقبا به دنبال ایده های تازه برای بهره وری منابع باشند. همچنین می توانند از روش های قیمت گذاری عملکرد خطی استفاده کنند که امکان مقایسه بین ویژگی های محصول را فراهم می کند یا اینکه از فلسفه «طراحی برای تولید» استفاده کنند که شامل بهینه سازی طراحی محصول در جهت کمینه سازی منابع مورد نیاز طی تولید و مونتاژ است.

بازیافت ارزش

شرکت ها می توانند نیازهای اولیه خود را با بازیافت و استفاده مجدد از موادی که تاکنون به عنوان ضایعات کنار گذاشته شده بودند برآورده کنند. ضایعات می توانند با توسعه خدماتی که تولیدکنندگان را به استفاده مجدد از موادی که پس از تولید باقی مانده اند، کمک کنند یا پس از رسیدن محصول به پایان چرخه عمر خود این فرصت را برای شرکت فراهم آورند. همچنین پیشرفت های بزرگ فناورانه ای در زمینه بازیابی، پردازش ارگانیک ها و تبدیل ضایعات به انرژی در دسترس ما قرار گرفته است و باید از ظرفیت های آنها استفاده کرد.

سازمان هایی که در جمع آوری ضایعات فعالیت می کنند باید بر توسعه فرآیندهای کسب وکار تازه ای متمرکز شوند و با همکاری با تولیدکنندگان در جهت تعریف و توسعه فرصت هایی برای بازیابی ارزش اقدام کنند. این امر می تواند شامل کمک به تولیدکنندگان در طراحی محصولات و اصلاح فرآیندهای تولید آنها باشد در جهتی که استفاده مجدد از مواد را تسهیل نماید. همچنین می تواند شامل توسعه راه حل های تدارکاتی باشد که امکان استفاده تولیدکنندگان از مواد بازیافت شده را در تولید فراهم کند. شرکت هایی مانند سوئز اینوایرمنت این کار را انجام داده اند و نقش خود را از فعالیت در زمینه ضایعات به صورت تامین کنندگان مواد خام و انرژی تغییر داده اند.

مدیریت چرخه تولید

بسیاری از فعالیت هایی که بر بهره وری و پایداری منابع تاثیر می گذارند (مانند کسب و حمل ونقل مواد خام، بخش هایی که در فرآیند تولید مورد استفاده قرار گرفته اند و استفاده از روش های بازیافتی برای محصولات نهایی) بیرون از مرزهای تجهیزات موجود در شرکت تولیدی اتفاق افتاده اند. اگرچه شرکت ها کنترل زیادی بر این فعالیت ها ندارند، اما می توانند نفوذ خود را برای افزودن بهره وری زنجیره ارزش خود اعمال کنند.

برای دستیابی به این هدف سازمان ها باید زنجیره های ارزش خود را به صورت چرخه های ارزش درآورند. درحالی که عبارت زنجیره ارزش ممکن است تصویر یک خط را به ذهن متبادر کند که در آن مواد در یک مکان جمع آوری می شود و در نهایت در یک مکان دیگر دور ریخته می شوند، عبارت حلقه تامین تاکید می کند که مواد می توانند در فرآیند تولید به صورت حلقه ای دوباره قرار گیرند.

شرکت هایی که در پی بهره گیری از این تحول هستند باید ابتدا درک کاملی از نقشه تامین مواد خود داشته باشند. برای این کار باید علاوه بر شناخت و حجم موادی که باید مورد استفاده قرار گیرند، بدانند که چه میزان انرژی برای استفاده از آنها نیاز است و هر کدام از مواد چه اثری بر محیط می گذارند. این تحلیل شرکت ها را قادر می سازد که نواحی بهبود را در عملیات درونی خود و همچنین عملیات مربوط به تامین کنندگان خود تعریف کنند.

شرکت ها می توانند از این تحلیل برای مدیریت تامین کنندگان، کاهش هزینه ها و کاهش مخاطراتی که به وسیله تغییرات ناگهانی در مقررات رخ می دهد، استفاده کنند. ضمن آنکه این تحلیل ها می تواند گفت وگو با تامین کنندگان را تسهیل کند که این امر به نوبه خود منجر به ایجاد روابط استراتژیک با آنها می شود و می تواند ظرفیت های بالقوه هر یک از آنها را افزایش دهد.

در اکثر موارد، چنین تحلیل دقیقی از نکات کلیدی ای حکایت می کند که تولیدکنندگان باید بر اساس آنها فعالیت ها را برای اثرگذاری بیشتر بر محیط و اقتصاد اولویت بندی کنند. مثلا یکی از تولیدکنندگان نوشیدنی دریافت که بیش از ۳۵ درصد دی اکسید کربن حاصله از تولید نیم گالن آب میوه ناشی از تولید و به کارگیری کودهایی بوده است که به رشد میوه کمک کرده اند. در این تحلیل روشن شد که همکاری با کشاورزان برای کاهش استفاده از این نوع کودها یکی از مهم ترین گام ها در حداقل سازی تولید کربن در شرکت بوده است.

مزایای استفاده از پایش و مدیریت حلقه های تامین بسیار است. کارت های امتیاز تامین کنندگان و سود و زیان زیست محیطی (که به اختصار EP & L  خوانده می شوند) ابزارهایی هستند که می توانند ارزش پولی را به اثر محیطی هر کدام از فعالیت ها و مواد تخصیص دهند. مثلا شرکت پوما یک بیانیه EP & L تدوین کرد و به موجب آن قول داد که تا سال ۲۰۱۵ نیمی از خطوط تولید بین المللی این شرکت طبق استاندارد پایایی محیط این شرکت عمل خواهد کرد. یکی از اهداف این اقدام آن بود که تامین کنندگان از مواد پایدارتری (همچون پلی استرهای بازیافتی) استفاده کنند.

در جهانی که با محدودیت منابع مواجه است، ارزش تجاری را باید پیرامون صاحبان منابع جست. بنابراین، سازمان ها باید به فکر توسعه مدل های تازه کسب وکار باشند که آنها را برای حفظ مالکیت بر مواد مورد استفاده در تولید خود توانمند سازد؛ به گونه ای که آنها بتوانند در انتهای چرخه محصول، از مواد آن محصول تولیدی خود (از طریق بازیافت) دوباره استفاده کنند. این امر شرکت ها را قادر می سازد که مخاطرات تامین را کاهش دهند و در عین حال سود بسیاری به دست آورند. بنیاد الن مک آرتور پیشگام این رویکرد شد و در گزارشی تازه شرکت ها را دعوت کرد که مدل سنتی را کنار بگذارند و از فروشندگان محصولات به فروشندگان خدماتی که آن محصولات ارائه می کنند تبدیل شوند. تولیدکنندگانِ کاتالیزور های شیمیایی این کار را از دهه ها پیش انجام داده اند.

آنها اساساً کارکرد کاتالیزور های خود را به مشتریان می فروشند بدون آنکه مالکیت مواد را به آنها بدهند. شرکت های تولیدی مواد اولیه هم می توانند همین کار را انجام دهند. مثلا کارخانه های فولادسازی می توانند مالکیت خود بر فولادی که می سازند را حفظ کنند و به این صورت تاثیرپذیری خود از قیمت آهن و زغال سنگ را کاهش دهند. شرکت های مدیریت پسماند نیز این فرصت را دارند که شراکت هایی با تولیدکنندگان در جهت حفظ مالکیت بر موادی را که می فروشند مورد استفاده قرار دهند و این مواد را به حلقه تامین خود برگردانند.

طی دهه گذشته تامین منابع طبیعی مختلف رو به کاهش و کمیابی گذاشته است. بنابراین، قیمت این مواد بالاتر رفته و نوسان بسیاری پیدا کرده است که به نوبه خود باعث افزایش هزینه ها و مخاطرات تولید برای تولیدکنندگان شده است. اما با این حال این تغییرات بر وضعیت تامین و مصرف منابع فرصت های خاصی را به ارمغان آورده است. برای بهره گیری از این فرصت ها سازمان ها باید عملیات تولید خود را تغییر دهند و به شدت بر بهره وری منابع خود تاکید نمایند.

شرکت ها باید به همان اندازه انرژی و تلاش صرف بهینه سازی منابع خود در آینده کنند که در گذشته صرف انجام طرح های تولید ناب و سایر طرح های بهبود کرده اند. در عین حال آنها باید مدل کسب وکار خود را مورد بازاندیشی قرار دهند و آن را به سمت مالکیت بر منابع پیش ببرند. اگر در این امر موفق شوند ثبات تامین و مدیریت هزینه ها برای آنها آسان تر می شود و آنها می توانند محصولات جدیدی را توسعه دهند که ارزش نهایی پایدارتری ایجاد کند.